2011-07-05
在时速超过500英里的编队飞行中，长机的排气管距离我的超音速战斗机的机鼻只有数英尺。就在我身后，还紧跟着7架飞机。
几乎是同时，每架飞机的机鼻都轻轻垂下，空速持续加快，直到长机飞行员向后拉杆爬升。所有飞机的机鼻又不约而同地上升。长机带领大家做了一系列翻滚动作。除长机外的其他8架飞机彼此相隔只有2到3码的距离，发出震耳欲聋的声音。只有一个词可以形容这个感觉：爽!
这是终极的团队体验。生死的差别就在于我们能否从成功与失败中学到东西。我们的配合是勇气、创造力及相互支持的产物。离开空军进入商界后，我开始把这些保持个人和团队优异表现的原则运用到新挑战中。在五年内，我们的业绩提高了800%，士气高昂，员工流失率几乎为零。
要制定你自己的超音速飞行计划吗?看看我的团队是如何不断打破旧纪录、创造新纪录的吧。
把问题变成机遇
我曾2,000次驾驶飞机穿过音障，产生的音爆曾震碎过无数窗户。我在空军除飞行外的另外一项工作，是向对我们的飞行表示不满的平民做解释，让他们相信这些音爆是“自由之声”。
离开空军后，“音爆推销员”的名声帮我进入了营销行业。在公司的第一年，我的表现就很优异，以至于公司的高管请我管理一个小的销售团队。一年之后，我已经晋升为公司的销售经理。
这时，我犯了一个几乎每个经理都犯过的错误。我要求我的团队成员不要把我当成他们的老板，而是把我看成他们的朋友。我的目标是把部门中的每一个人都变成我的翻版。
在我的管理下，原本最优秀的销售部门变成了最差的部门。我的老板说，“我现在认为，让你做这个部门的经理是错误的。我已经开始寻找代替你的人了。”
这是我参加过的最短却最有效的激励研讨会。我要学会如何领导下属，而且要快。我很快明白应该在自己身上而不是在销售团队身上找原因。销售团队只有在其管理者取得进步后才能进步。
两周后，我的老板不再寻找我的替代者了。我们部门又回到了第一名的位置。
有三个办法能帮你将问题转变成机遇：
· 想想过去有什么问题最终向好的方向发展了。
· 选出一个如果你能执行正确的计划，就会向好的方向发展的问题。
· 决定一件你能在未来24小时内做的，用以改善领导风格的事情。
开发隐藏的潜力
在回归第一名之后，部门的成绩一直稳定保持在我接手时的销售额，不再前进。似乎有一个障碍在阻止我们取得更好的成绩，而这个障碍恰恰是我们自己设置的。
我的下属并不懒散，他们都是公司中最棒的员工，我们每个月都因业绩第一而得到公司的奖励。但成功成为了我们的障碍。
我开始激励我的团队成员打破各自的个人销售纪录，他们响应了。我要求他们专注于自己每天的成绩，而不是只关心与其他人的比较。他们照做后，团队激情迸发，士气高涨，销售额猛增。
要开发团队隐藏的潜力，你要做下面三件事情：
· 与关键成员一对一交流，一起制定目标。告诉他们，“不要老想着打破其他人的纪录，而要考虑怎样一天天地不断打破你自己的纪录。”
· 持续监督每个团队成员的进步，帮助他们关注自己的进步。
· 当有人打破纪录时，大家一起庆祝，以展示你对他们的支持。
打破隔离的屏障
当老板宣布他正在寻找我的替代者时，我做了任何一个经理在这时都会做的事情：离开办公室。我意识到在我和团队成员之间有一道屏障。我随之学会了我的第一个重要的团队建设技巧。
只有一个因素把屏障另一边的人集合到了一起：他们每个人都恨我。他们结成了这种不健康却很牢固的统一阵线。而我，必须结束孤立形势。
当然，我可以利用职权来命令他们站到我这边来。但用权力来施压无法促使他们真正与我合作。另一个选择是努力重建当我刚接手这个团队时的那种同志友情，但结果也不会是领导。
然后，我意识到自己不可能同时赢得所有人的认可，而只能各个击破。我首先想到找销售额最高的那个成员。但是有一个声音在告诉我，这只会引起其他团队成员的嫉妒，而让情况变得更糟。
我突然想到，最有影响力的团队成员不是超级销售明星，而是最受尊敬的那一个。我借助这个新标准对团队成员进行了分级，从最受尊敬的那一个开始。我将团队成员的价值观融合到我的思想中。
然后，我开始在名单中最受尊敬的那个成员身上下功夫。不久，他居然慢慢开始说我的好话了。为什么?因为那个人真切地感受到，我完全接受团队的思考方式。很快，名单中的第二个人也站到了我的身边，之后是第三个，第四个……
一旦我赢得了团队中三分之一的成员的支持—最受尊敬的那三分之一—其他人也开始走到我这边。
如何着手打破屏障?这里是一些技巧：
· 找出你的团队中最受尊敬的那个成员。
· 了解是哪些特质让这个人如此受人信任。
· 按照受尊敬程度对你的成员进行分级。注意不要让别人看到这个名单。
充分调动积极性
积极性是欲望的副产品。要更好地了解欲望是如何增长的，以及人的积极性是如何随之增长的，你必须分三个层次理解积极性。
级别I：服从
最低的积极性就是服从。服从意味着你做任何事情，都是因为别人要求你这样做，而不是出于私愿。要让某人达到级别I，只要命令这个人就可以了。
级别II：目标认同
往上一个层次是目标认同。认同使个体对目标产生感情投入，并且产生持续增长的欲望。为了帮助人们达到级别II，你必须明确告知他们达到目标可获取什么利益。和成员讨论为什么需要做这个工作，为什么做好这个工作对所有人都有好处。一旦有利可图，人们就愿意投入更多。许多公司都是在达到这一级后实现了扭亏。
级别III：全身心投入
积极性最高的情况是全身心投入。只有当人们觉得这个目标正是他们自己要追求的，他们的积极性才会最高。要达到级别III，你必须让团队成员明白为什么他适合这个任务。告诉他他可以如何利用自己的长处，去帮助组织实现这个目标。以下行动将帮助你调动成员的积极性：
· 确认每个团队成员的积极性程度。哪个只处于级别I?哪个在级别II?哪个在级别III?
· 找出个人目标。询问每个团队成员他们的个人目标是什么。如果他们会为个人目标而努力，往往也倾向于为公司目标而努力。
· 对每个人进行指导。你应该知道每个人有哪些优点，指导他们利用这些优点来帮助实现个人或者公司目标。
培养下属领导力
假如未来5年内你都不能聘请任何人，你会重新思考如何领导你现有的员工吗?如果公司不进新人，你能保持业绩增长吗?是的，你能做到!
你会开始发现一些新的亮点。如果你用新的眼光去看待团队成员，这些人身上未开发的潜力会让你大吃一惊。要找出谁最可能受同事尊敬，可以直接去询问团队成员：“如果经理不在，你会向谁求助?”
你会发现在你鼻子底下就有一名完全胜任工作且深受同事尊敬的成员—一个已经展示出良好的指导和人际关系能力的人。培养下属的领导力包括三个步骤：
· 介绍管理的实际情况。解释清楚管理并非易事。明白了这个道理，许多候选人就不会轻易因问题的存在而过于自责。
· 给候选人提供展示管理能力的机会。如果他认为自己具有领导潜力，可以给他分配临时管理任务。他处理任务的方式将显示其管理能力。
· 评估进程。定期进行回顾。让这个未来的经理人完成一份你们共同设计的评估单。最重要的是，监督他是否一直对向管理方向发展保持兴趣。
踢开前进绊脚石
我手下曾有一名销售人员，他是我的下属中最让人觉得沮丧的一个。他明明很有潜力，却因为自己给自己设置的心理障碍而无法充分发挥。那时，他每月赚取销售佣金4,000美元。
有一个月，我密切关注他的工作。不管他到哪里，我都跟着他，指导他。在那个月，他几乎将销售额翻了一倍，赚了近8,000美元的佣金，这令我倍感欣慰。然而，接下来的一个月，他一分钱没赚。第三个月，又是赚4,000美元。
一开始，我忘记了他的突破必须靠他自己来完成，而不是靠我。在深入探讨这个问题时，他告诉我，一直以来他在银行里的钱从来没有超过他父亲。由于这一心理障碍的存在，他总是在挣到的钱的数目超过他父亲之前停止努力。幸好，他意识到自己现在的做法正给他的孩子造成同样的心理影响，于是努力克服了这一障碍。
下面这些可能成为你前进道路上的绊脚石：
一、团队成员害怕成功。如果你几乎没有成功的经验，那么很自然会对成功产生恐惧感。
二、团队成员不理解目标，或者觉得目标无法达成。这时，你需要检查一下你是如何表达目标的。你有没有花时间从团队成员的角度，来考虑他们可能对新目标产生的反应?你是否把这些目标分解成了落实到每个人头上的具体任务?
三、努力好像没有得到应有的回报。
四，达到结果的程序过于严苛。灵活性体现了领导者的自信以及创造力。关注结果，而不是关注方法，会促使团队成员更多地、更积极地贡献自己的创意。
要帮助团队成员实现目标，试试这些技巧：
· 让每个人从一开始就成为你的成功故事的一部分。
· 把目标分解成可管理的实际任务。
· 确保目标明确、回报清晰。如果你不能用利益吸引团队成员，就只能一路推着他们前进了。
