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团队建设“1+12”的艺术

2011-07-05

  “如何让团队的战斗力大于个人能力的简单加总?”《像教练一样带团队》开篇提出了管理学的一个永恒命题。

  书中,两位作者进行着“1+1>2”的思维碰撞,试图回答如何在企业中带出“1+1>2”的团队。

  从国安、泰达到如今的北京理工大学俱乐部,“金指”(球迷对金志扬的昵称)的球队就是一个典型的团队。场上,球员分工协作、目标明确、同悲同喜;场下,教练将愿景分解为战略,将战略分解为战术。更关键的是,教练需以日常训练保证每位球员在每场球120分钟的执行力。

  盖兹贝克与史密斯有一个著名论断:“并非所有团体都是团队 (not all groups are teams)”。团队的特质在于两方面:第一,团队个体为完成共同目标一起承担责任;第二,团队的成果非个人力量可以单独完成。

  无疑,不是每一支球队都称得上团队,身处一家公司甚至一间办公室的或许就是团体。从团体到团队,比概念更重要的是实践。因此,金指多年的团队领导感悟尤其珍贵。

  红花+绿叶

  金指说,“一支队不仅有红花,还有绿叶。”为此,建设“梦之队”应从互补式招聘开始。

  在IBM对团队的定义中,“技能互补”被列为首要因素。不仅能力,性格、学历、年龄甚至地理来源等方面的差异化,都是作为有机整体的团队需要首先考虑的。

  金指曾弃用了体力好、能进球的外援丹尼尔,理由就是“他不适合我全队的打法,我们也不可能因为他而改变固有的打法”。

  明星+集体

  金指说,“足球是一个集体项目,不是三两个明星比武。”也就是说,管理关键员工的最佳结果是“组织内没有关键员工”。

  首先不可不承认“明星”的存在。托蒂、高峰都是金指眼中的全队灵魂人物。其次是如何管理,包括强调全局、明确制度、知识共享、定向培训、导师制等多种颇具操作性的方式,以留住、用好关键员工,并预防他们离职带来的损失。

  其中,定向培训(orientation training)在作者看来,应从新员工扩展至老员工,以强化其归属感,让所有成员随团队的发展而发展。

  个体+文化

  金指说,力争第一“不是什么目标,这是一种精神。”所以,“团队的力量存乎于无形,才是真正的力量。”

  “永远争第一”的国安精神从1995年开始渐成气候,或者说,这就是金指个人的人格魅力所在。作者认为,在中国管理实践中,“团队文化等同于老板文化”在当前看来是可以接受的,这也体现了“教练”在团队中的最高价值。

  在以个人的世界观铸就团队文化时,团队领导者还应注意外部人文环境的影响,并引导全体成员的创造性参与。

  此外,团队中的冲突、激情、信任也是本书亮点。若你想成为一个团队的好教练,不妨听听二人在本书中探讨的“为‘将’艺术”。

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