中国B2C战略:我们都爱同质化

2011年04月20日    点击数: 3793    字体:           一键关注汇讯

    前段时间,和我们的网站技术服务公司的老板聊天,我问他,这一年来接了几个B2C网站的开发业务?他回答有8个;我又问他,还有几个活着的?他也老实,说死了7个;那从上线到结束运营平均多长时间?大概也就半年左右吧……

    平均半年的生存期,将近90%的淘汰率,虽然这个数据并不具备足够的样本价值,但B2C行业繁华表面背后的残酷,或许远远超过我们的想象。

    要说行业的残酷似乎有点危言耸听。首先B2C并不是资金密集型行业,LOVO前期启动资金也不过就是100多万元而已,其后借助于高速回笼的货款,基本可以实现自我循环了;B2C自然也不是劳动力密集型行业,除了外包业务,LOVO整个团队不过20来杆枪;当然B2C更不是什么技术密集型的,如果你没有什么特别的需求,目前市场上的标准化网站模板,足以支撑1亿元规模的年业务量。

    问题出在哪里?或许正因为是门槛如此之低,启动如此之简单,电商们都忙着尽快上线开业,以为广告一响就黄金万两。

    天下哪有那么简单的生意?是时候停下来,补上一课,一个没有战略思考的企业, 一个没有战略思考的行业,其兴也勃焉,其亡也忽焉!

    寻找核心竞争力

    一家能在市场竞争中存活下来的企业,其必定具有核心竞争力。

    什么是核心竞争力?

    普拉哈拉德和哈默尔,在1990年提出核心竞争力概念时,对其有过清晰的定义:核心竞争力,是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它能够更好地实现顾客所期望的价值,譬如:降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加产品的效用等等,从而给企业带来持久的竞争优势。

    感觉有点拗口?说几个如雷贯耳的例子吧,苹果的产品创新能力、宝洁的品牌管理能力、丰田的质量控制能力、维珍的客户服务能力,正是由于具有这种独特的能力,这些公司让我们顶礼膜拜。

    或许是核心竞争力太重了,习惯于图“快”求“轻”的B2C们,似乎都还没来得及去思考。但在“轻”飘飘了数年之后,尤其是有限的门户网站广告位越来越显得拥挤的时候,落地已在所难免。

    渠道可不可以是核心竞争力?当然可以!麦考林150倍以上的市盈率,远高于亚马逊,显而易见,如此高估值,资本市场赌的就是线上+线下的渠道潜力。尽管从招股说明书上,麦考林的线下渠道产出,占比还很小,且难逃沈南鹏为IPO而包装麦考林商业模式的嫌疑,但华尔街人对商业的嗅觉,应该值得相信。

    服务可不可以是核心竞争力?当然可以!但要想把服务真正打造成为企业的核心竞争力,至少需要从制度和组织两个方面,进行颠覆性的解构。如果以维珍为参考标杆,目前中国企业尚无一家能望其项背。凡客在服务层面上,和其他B2C们相比,已经凸显出一定的竞争优势,但这种基于成本投入所建立起来的服务优势,尚不能称之为核心竞争力。

    研发可不可以是核心竞争力?当然可以!从成品一揽子外购,到自主设计生产外包,垂直B2C们要想二次提速,必定要走这条路!但要想打造研发核心竞争力,远非一日之功,一方面,优秀研发团队的建立磨合、品牌风格的摸索都需要时间,另一方面,还有赖于市场的逐步接受和认知积累,就算是实体服装鞋帽百货领域,敢说设计研发是自己核心竞争力的品牌,还是不多的,更何况还得需要市场认可才行。许多B2C能不能熬到那一天,这是个未知数。

    供应链可不可以是核心竞争力?当然可以!格兰仕就是依靠供应链优势,建立起成本壁垒,进而成为无可争议的世界第一。ZARA依靠极速供应链,可以确保14天上架周期,12次年库存周转率,12000个年新品发布数量,这意味着更快的流行反应,更少的库存压力和更多客流,这就是核心竞争力。但这种基于产业集群优化的供应链优势,无论是平台B2C,还是垂直B2C,到目前为止都只能临渊羡鱼。鉴于电子商务供应链的特殊性,一些B2C开始在打造配送端供应链优势,从总仓到分仓,从物流外包到核心城市自建,从次日达到当日达,从消费者自主退换货,到快递员携货携款上门退换货。毋庸置疑,B2C后供应链的进步非常明显,但这种基于资本推动的供应链优势,到底能保持多久尚有待商榷,尤其当先富起来的那部分B2C们,都开始提高供应链装备时,优势还能成为优势么?

    电子商务无论有多轻,其本质还是一个企业体,是企业就必须面对这个问题:你的核心竞争力是什么?

    逃离定位盲区

    一家能在市场竞争中存活下来的企业,其必定有着清晰的定位。

    什么是定位?

    艾?里斯和杰克?特劳特的定位理论提出,企业应根据竞争者在市场上所处的位置,针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度,为本企业产品塑造与众不同的、给人印象鲜明的形象,并将这种形象生动地传递给顾客,从而使得企业在市场上确定适当的位置。

    同样是卖服装,ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP,五大快时尚品牌,各自有着鲜明的定位,并在各自的目标群体中,占据着相对稳定的渗透率和忠诚度,这就是定位带给企业的战略性收益。

    定位战略简而言之就两句话:找到你的目标人群,让你的目标人群找到你。

    通过市场定位,找到你的目标人群,是为了清晰你的市场战略方向,从而确保后续的产品线策略、传播策略、推广策略、价格策略、品牌策略、渠道策略等等,不至于偏离方向失去准星。

    举一个例子,某个定位于高端的B2C男装品牌(相对于VANCL的风格和价格,该品牌姑且列为高端一族),那么既然其市场定位已经圈定于互联网消费中的高端人群,围绕这一方向,它再去做网店招商和CPS联盟招募,就不合适了,因为这样的渠道策略有悖于其市场战略方向;同样,它再和VANCL们一起,挤在门户首页的广告堆中,亦和其高端定位不相称。尽管可能当下的销量还算不错,但其目前的积累,对其长远的发展而言并无多大帮助。

    建立在市场定位基础之上的品牌定位,则是为了建立起鲜明的品牌个性,从而实现竞争区隔,让你的目标人群记住你,一旦触发需求时,能第一顺位想到你。

    目前的B2C行业,简直就是品牌定位战略的盲区。譬如当下最火爆的服装类垂直B2C,随便拎出一个品牌,谁能讲出个子丑寅卯来?前两天还和一朋友开玩笑,等哪天那些买凡客的能像《疯狂的石头》里的黄渤那样,敢在办公室里,指着自己胸口的LOGO很自豪地说:牌子!凡客的!到那时候,大家才好意思说自己是有品牌战略的!

    既然如此,那为什么他们中的一小部分还能做出来?靠的是资本,靠的是速度,靠的是供应链,靠的是先发优势。也正因为缺乏鲜明的品牌定位,缺乏依托品牌定位所建立起的竞争壁垒,当下这些B2C服装品牌们纯属虚胖,没有太强的品牌免疫力,只要再出现一个更牛X的更疯狂的更便宜的,现有的这些会员们扭头就走,没有丝毫的品牌黏性可言。

    有钱的可以暂时不考虑定位,钱是万能的,只要敢砸,响声还是能听得到的。但对于绝大部分尚处于温饱线以下的B2C品牌们而言,要想从市场竞争中撕开一条裂缝,就必须依赖于清晰而税利的定位战略。

    大家应该都还记得当当和一号店最初的品牌定位吧,当当:中国最大的网上书店;一号店:网上家乐福,这都属于非常不错的品牌定位战略。可现在谁还能说出当当、卓越、京东、红孩子、一号店们之间的区别?真是可惜了!

    服务型组织再造

    消费者在抱怨:包裹状态问询,永远都得不到精确的回答,只能死等。这不是系统问题,是组织问题;

    消费者在抱怨:收款比小偷还快,退货比乌龟还慢。这不是流程问题,是组织问题;

    消费者在抱怨:产品质量投诉永远不可能有回复,只能干生闷气。这不是服务态度问题,是组织问题……

    电子商务是一个全新的组织,其环节之多之复杂,其对工作标准化程度之高,其对工作的精确化程度之高,远非传统零售所能企及,更何况,我们的B2C们,又有多少是干过零售的?

    和传统零售相比,消费者看到的和实际收到的,往往会存在一定的落差,这种预期和现实之间的落差,可能是产品质量的确存在缺陷,也可能是消费者的主观感受,但无论是哪种落差,退换货永远是一道迈不过去的坎。

    制定退换货标准不难,难的是客服如何在电话里把握标准?难的是客服如何拒绝不符合标准的退换货,而又安抚了消费者情绪?难的是当货物退回来后,却又发现不符合退换货标准?难的是如何执行高效便捷的退换货流程?消费者已经对产品质量爆发过一次情绪,难道让他在和客服的电话回合中,再爆发一次?不要以为制定一个书面的制度和流程能解决一切,去网上看看,到处都是抱怨。

    和传统零售相比,消费者需要时间等待产品。谁都知道,等待容易让人焦虑,更何况是一款他心仪的且又未曾谋面、既兴奋又唯恐失望的忐忑、甚至还有需要额外在家候着哪都不能去的无奈,于是一遍一遍地询问和催促,成了唯一选择,消费者的心情完全可以理解。尽管网站可以和物流公司的系统对接,但包裹送达前的1公里,却依然无法控制和预测,同样也无法给到精确的回答。显而易见,组织后置,在核心城市逐渐建立分仓和自配体系,有相当的必要性。电子商务的组织之重,任何行业都无以复加。

    和传统零售相比,组织服务的标准化和协同性,这又是一个新课题。在传统零售,所有的咨询和投诉,都会在店面解决,甚至都会由同一个店员来解决,这时候人的因素占比会很重,处理方式或许也会很灵活。

    可电子商务不是,一个订单可能前后有3个客服提供过产品咨询服务,一个客服提供了电话下单服务,两个客服提供了包裹配送查询服务,外加3个客服提供了退换货服务,如果做不到服务的标准化,以及整个组织的协同性,呼叫中心就算配再多的坐席也不够用,而且消费者还怨声载道。

    电子商务不是一个挣快钱的行当,因为成本太高,因为毛利不够,要想挣钱必须依靠回头客。如何维护回头客?一靠过硬的产品质量,二靠令人满意的服务。谁来提供令人满意的服务?组织!

    集中资源,在区域市场打歼灭战

    第一个把营销战术提高到战略高度的,是里斯和特劳特,他们在《营销战》一书中,列举了适合四类企业的营销战术:防御战、进攻战、侧翼战和游击战,被营销界奉为圭臬。

    这些放之四海而皆准的营销战术,对中国企业而言,显得有点教条和理想,更对我们胃口的,或许是毛泽东的军事思想——运动战、兵力集中原则、武装割据。

    目前的B2C市场,和中国革命的早期阶段倒有几分相似之处:群众基础相对比较薄弱(电子商务总市场规模,仅占到国民消费品零售总额的2%左右);强敌环视,给新生小品牌的空间越来越窄;资源严重不足,许多小品牌的启动资金最多也不过三五百万。对于众多新生B2C品牌而言,和当时的红军一样,共产主义是很美好,生存却是当下最现实的问题。

    如何生存?唯“集中资源,在区域市场打歼灭战”一条道!

    产品线集中!千货千人、万货万人,这句话在理,但对于小B2C们而言,就显得太过奢侈了。越长的产品线,就意味着更多的人力投入、更大的仓储面积、更高的库存资金占用。如何集中资源?围绕核心竞争力,在既有定位战略的基础上,先开发周转快的、需求广的、竞争小的、标准化高的、款式花色少的品类,100个产品卖100万元和10个产品卖80万元,对于企业经营而言,这是两个截然不同的效益方向。优衣库主打基本款,凡客热卖VT和帆布鞋,这里面是有门道可琢磨的。

    营销资源集中!对于绝大部分B2C企业而言,资金都相对有限,甚至匮乏。如何用有限的营销资源撬动市场?唯一的办法就是集中资源,瞄准一个目标群体,做深做透。就广告对消费者行为的影响效果而言,一个广告让10个消费者各看到1次,肯定远远不如让3个消费者各看到3次来得好。

    如何集中?可以是媒体集中,也可以是区域集中。

    一般情况下,一份媒体的受众,相对都是固定的,这时候把广告资源集中到一份媒体上,就有可能把这个媒体的固定目标人群做透了;同样道理,如果觉得集中在一份媒体上,心里特没底,那也可以尝试区域集中,把广告资源集中到某个核心市场上,譬如北京、上海或者广州,在区域市场上,进行多媒体的协同传播,以实现投入产出最大化。无论是区域集中,还是媒体集中,其目的只有一个:把有限的资源集中到有限的目标人口上,以在一个时间段上,建立起传播频次优势,进而压迫消费者快速做出购买行为!

    原文链接:http://www.uusem.com/ec/visit/201012/2711848_2.html 

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