2013年01月06日
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一、有效沟通对零售企业连锁经营的重要意义
连锁经营与传统的零售单店经营完全不同，它是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业活动。其特征是总部负责采购、配送，店铺负责销售，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化及管理手段的现代化使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，从而实现规模效益。所以，它要求总部和各门店之间的密切沟通合作。有效的沟通机制可以增强总店管理的透明度，防止各个下属门店之间为了部门利益而不顾企业整体利益的不正当竞争，也可以缓和管理者和员工之间由于立场不同或是个人因素所带来的矛盾和冲突
二零售企业连锁经营中的主要沟通问题
1.组织层次过多导致纵向沟通不畅
组织层次又称为管理层次，是指组织中建立的授权级别的数量，层次的多少应根据工作性质、复杂程度、工作条件以及人员的能力而定。规模越大的连锁企业其管理层次就可能越多，冗长的命令链会影响沟通质量。
首先，由于环节较多，信息要花费很长时间才能传达到最终的接收者;
其次，在每一个传递环节上，都可能出现对信息的歪曲，所以到达传递链终点的信息可能与原信息大不相同。
再次，层级越多，信息传递出去之后反馈的机会就越小，而没有反馈的沟通很难真正有效。
我国大部分连锁零售企业组结构复杂，管理层次较多，见下图(仅以某零售连锁企业的营运部门为例)
从上面的层级图可以看出，如果总公司想要推行一个关于商品营运或销售方面的指令，要经过七个环节，每个环节都可能存在信息失真，按照上面的结论，当传达到普通员工时，其正确率不会超过10%。
2.绩效考核制度的缺陷直接影响部门间的横向沟通
我国大多数连锁零售企业对于业务部门的考核多是以其对企业整体目标的贡献为依据，也就是考察各个部门创造的直接经济利益。对于部门经理的考核指标虽然也包含如业务创新、合作意识等非经济指标，但它们所占的比例非常小，主要还是以利润率、销售额等作为考核依据。在这种考核体系下，部门经理必然只会寄希望于本部门目标的实现，甚至为了部门利益不惜损害企业整体利益。部门之间相互攀比，人为设置各种障碍防止业务秘密流失的做法屡见不鲜。
有学者通过相关分析和因素分析等方法对国内连锁零售企业的已有绩效数据进行了分析，结果表明：对收银员绩效评估的各个评价要素之间的相关程度最高，对营业员的绩效评估的各个要素之间存在较高相关，对管理人员的绩效评估的某些要素之间存在负相关。不论是对业务部门的整体评价还是对管理者的个人评价，这种以业绩作为主要考核指标的绩效评价体系都会直接或间接导致部门间沟通的匮乏，无法做到资源共享和优势互补。
3.连锁企业内部员工的沟通问题
著名的霍桑试验中有一个“谈话试验”，让专家和工人面对面无障碍交流。结果多数工人在愉快地沟通之后，工作效率大大提升。国内大多数零售连锁企业沿袭指令型的传统管理风格，管理者过多依赖正式沟通渠道，简单地传达命令，员工缺乏参与机会和反馈，沟通的平等性难以体现，影响了信息传递效果。美国国家训练发展协会董事兼会议主席史考特・派瑞使用管理才能评鉴测试世界各国经理人的综合能力。在过去6年中，中国有7000多名经理人参与了这项管理才能评鉴测试。结果显示，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数为48%，而加拿大为55%，美国为56%，英国为57%。其中，中国经理人行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75%。至于沟通能力，中国经理人只有23%，远远低于西方。
笔者对某连锁零售企业的员工进行了走访调查，要求他们写出管理者最常对员工说的五句话，具有一定的代表性。
①这件事你是怎么办的，说过多少遍了，怎么还记不住。
②急什么，就你的事重要。
③是我说了算，还是你说了算。
④你不要老给领导添麻烦!
⑤刚才，某某已经说的很全面，我再补充几点……
从上述结果可以看出，在零售企业中，使员工印象深刻的五句话几乎都是责备性的语言，管理者与员工之间存在着非常严重的沟通问题，导致上下级之间难以相互信赖和合作。
造成这种现象的原因除了上面谈到的管理方式生硬外，还有一个重要的原因就是零售企业员工素质参差不齐，具体表现在受教育水平差异比较大。为此，笔者提取了一些员工基本资料，匿名随机抽取了其中一部分数据。
国内某零售企业连锁店员工学历水平统计表
从以上数据可以看出，连锁零售企业员工的受教育层次相差很大。高层几乎100%接受过高等教育，而很多基层员工仅限于完成九年义务教育的水平。甚至在一些外地员工中有相当一部分人员连初中教育都没有完成。
员工素质不同，沟通方式和沟通水平必然存在差异，所以提高连锁企业基层员工的基本素质成为当务之急。
三、解决我国连锁零售企业沟通问题的对策探讨
1.组织结构扁平化
组织结构扁平化即简化管理层次，增加管理幅度，由集中控制型向分权管理型转变，破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构，尽可能以工作小组的形式来执行工作流程，实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少，信息可以以最快的速度在员工间传递，同时反馈也变得更加容易。笔者重新设计了某零售连锁企业营部门的组织结构图，见下图
从图中可以看出：
(1)总公司主管营运的副经理完全可以替代营运部门主管的位置，将指令直接下达给下一级，运作中并不会影响到工作的效率，并且缩减了中间传达的环节。
(2)扩大营运部室的管理幅度，每一个部室相应增加管理下属门店的数目。
(3)各区域组长直接对门店营运主管负责，删去营运组长的位置，加大门店营运主管的管理幅度。
这样做，既可以减少管理层级，节约人力资本，又有助于提高工作效率和管理者对下属的直接监督，更重要的是减少了信息在传递过程中由于层级过多而可能产生的信息遗失和扭曲。
2.健全绩效考核制度和岗位轮换制度
在对业务部门和管理人员进行绩效考核时，既要注重财务指标，又要注重非财务指标。可以引入平衡记分卡绩效考核系统，除了财务指标之外，还要充分考虑客户满意度、内部员工满意度、市场占有率、业务流程创新、员工技能开发与素质提升等要素，见下表：
岗位轮换也有利于解决部门间的横向沟通问题。通过把员工从一个岗位换到另一个岗位并保持一段时间，为员工提供了一个个人行为适应总体工作流程的前景，使他们从狭隘的部门利益中解放出来，视野更为开阔，能够站在组织全局的利益角度考虑问题。日本企业广泛地实行轮换制度，使员工具有更强的适应能力，对于管理人员的培养发挥了重大作用。
3.重视非正式沟通与反馈
正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通，如店长向店员下达命令，总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。在连锁零售企业中，由于基层员工普遍素质偏低，小道消息成为他们传递信息的重要手段。不可否认，小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但它同时也具有过滤和反馈双重机制，它使管理者认识到哪些事情员工认为很重要而必须加以关注。只要善加利用，管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度，比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。 管理者可以采取一些鼓励良性非正式沟通的方法，如在特定区域内放置一些舒适的桌椅，播放舒缓的背景音乐，使得员工在休息时间可以彼此交流;创造一些社交机会，如举办舞会、篮球比赛等。
有效沟通应该是既有信息发送者发出的信息流，又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中，由于各个门店分布区域较广，所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台，如汇讯WiseUC(www.wiseuc.com)，以便于总公司和各门店间的业务传递和行政命令的下达。实际上这种网络平台其实就可以充当沟通反馈的桥梁。在总公司的网络终端设立一个类似论坛的交流场所，员工可以自由发表意见，管理者能够在第一时间了解到门店对总公司指令的反应，检查指令的执行状况，倾听员工的心声，进而实现沟通的顺畅进行。
