2012-09-03
为什么同样一个产品，外企品牌产品能做到几个亿，国内企业打得头破血流，既没销量又没利润？为什么国内企业真正的大品牌寥寥无几，能够持久的就更加罕见，产品生命周期普遍短命？为什么一些民营企业真正的职业性、规范性、专业性并不受待见，忽悠和编故事却成了所谓的职业经理人的通行证？
营销与管理是民企两大普遍致命短板，简单拥有产品，却不具备营销核心竞争力，缺乏清晰规划与布局，缺乏管理经验与人才识别能力，热衷于各种营销神话和传奇，却完全忽视销售规律，忽视管理基础和营销基础的打造和系统、高效、完善的实施是很多民营企业的通病。
一．企业营销核心竞争力的评判
1．产品竞争力
产品是否具备突出的竞争优势，如独特性、品牌优势、覆盖优势等等。产品具备独特性就具备了一定的包装条件，无论是规格、剂型、给药途径的差异化还是质量标准、原研、首创、首仿等基础性条件的独树一帜都有条件将产品与芸芸众生区分开来，力争走出不一样的精彩。对于已经形成品牌，在渠道和终端占据绝对优势的老产品而言，也意味着占据了时间成本上的优势，即使被换也需要时间，也要看阵地战中营销实力能否比拼得过。
产品是销售队伍和客户选择企业的首要要素，只是企业更要具备风险意识，任何产品都不是长生不老的，有其正常的生命周期，也有各种可能的折损因素和意外，大如国家政策变化，小到企业自身发生天灾人祸，出现人为性的操作失误以及遭到竞品强劲的挑战来袭，企业今天的强不代表可以永久延续，今天的悄无声息不代表日后不能一鸣惊人。
2．政策竞争力
包括产品政策（即客户政策）的竞争力与营销人员政策的竞争力，对于销售网络成熟的企业来说，同质化的产品政策相对领先或不明显弱于对手就可，可以用网络优势来胜过对手。不同的操作模式、不同的销量阶段、不同价位的产品政策都有很大不同，不能生搬硬套，照抄照搬。有些企业其实产品很好，但产品政策很糟糕，只适合找枪手来做，这种时候对人员的要求就会更高，而如果人员政策同样糟糕，缺乏政策的支撑，销售的增速就得不到保证。有些企业不清楚总代与分销的政策差异，总代方式要更多侧重于客户政策的激励性，完全依靠总代完成的部分销售人员只提取管理部分奖金，协助完成销售的部分才体现自身销售价值。如果销售人员政策远远超过总代奖励政策，却未按正常管理要求对业绩提升做出贡献，政策上就会失衡产生倒挂性的浪费。政策制订的恰当性既反映企业的分享精神，也充分体现企业在管理上的经验水平。简单归纳，开创阶段优于继承阶段，分销方式优于总代方式，不同价位的产品比较政策净值而不能比较点数。
政策能否兑现也直接考验一个企业的诚信程度，有些企业初期为吸引人才通常会抛出超出常规的政策，是馅饼还是陷阱需要结合企业在业内的诚信程度来判断，不合常规的政策有两种可能性，一种是企业管理基础低，不了解外部情况，也没有真正发展过，如果真的发展起来政策严重超支怎么办，这种情况还可以为外界淳朴地加以理解。一种是企业诚信度低，人员流失大，只能高挂羊头，等着不了解内情的黑马误打误撞，这样的企业不容易找到太好的人，如果不幸成功，等待职业经理人的将是无尽的烦恼。
3．销售队伍和网络的竞争力
同样的产品不同的队伍来操作结果千差万别。一支好的队伍能将产品的价值潜力最大程度发挥出来，将市场的价值潜力最大程度挖掘出来。强将手下无弱兵，会将整个营销盘局打理得井井有条，但如果是弱将带领强兵，就会群龙无首，整个队伍失去方向感，滞后于市场的发展，将完全可以实现的销量一一丢弃。如果一个管理者不了解销售常识又不诚信，企业的损失就会更大。更糟糕的是，销售基础的缺失不仅影响当年销量，更直接影响后期的放量发展，销量差距越来越大。产品与人讲究匹配性，市场讲究布局，布局布好基础打好无论谁接都很幸福，操作条件具备就是一马平川，企业也永远都会感谢第一棒的播种者和推动者，没有产品起步爬坡阶段的悉心播种和推动，就没有日后顺风顺水的发展，客户选好队伍选好所有销售基础打好，即便是靠自然增长也很可观。反之则要耗费数倍的精力去重新梳理市场，一个环节没有跟上，就要损失小至一个市场，大到一个产品。一个产品的成功需要全方位的成功实施，不能靠侥幸的偶然，否则在实质营销和实质管理上欠的债总有一天要去还。很多高端的产品至今仍在沿用古朴的销售方式，完全依靠产品的号召力，忽略了营销队伍对营销结果的重要性。如果用系统营销的方式去做远远比今天的销量放大许多。
对营销队伍的价值评价一是客户资源，二是市场操作的增值性。好的队伍带来好的客户资源，如果完全是简单继承，未真正发挥队伍的效力，对市场操作并未体现出应有的增值效力，就会贻误销售的增长，企业要承受销量损失与人员费用支出双重损失。
4．管理水平与实施水平的竞争力
产品和政策是源头活水，销售队伍是销售金字塔的基石，管理则是整个营销的灵魂和命脉。再强大的队伍如果没有管理将是一盘散沙，只有原生态的管理，缺乏专业化系统深入的实质化管理则是盲人摸象，打不中靶心。
训练有素的营销管理者才能打造出训练有素的营销队伍，健全规范的管理体系才能造就规范而有战斗力的营销体系，专业化的指挥操作才能带来专业化的结果。好的管理者和管理体系是一切营销价值的核心，一个出色的管理者可以带领队伍突破重重险阻柳暗花明，把普通变为优秀，把优秀提升为优异，用经验和管理艺术、人格魅力带动队伍和客户化腐朽为神奇，一个糟糕的管理者则将一盘好棋下得平淡无奇和处处后怕惊险。没有战场中出生入死的生死考验和长期摸爬滚打的真实锤炼，造就不出高素质的管理者。
从一家医院可以看出分销客户的实力和水平，从一个区域可以看出区域管理者或总代的实力和水平，从全盘的市场布局和操作能力可以看出一个全盘操盘者的实力和水平，精深的管理可以帮助企业摆脱依靠遇瓜得瓜，遇豆得豆的偶然性成功概率，从而变为必然的成功。
很多企业缺乏经验却又急功近利，总想不走寻常路，也会导致容易被忽悠。很多江湖人士正是抓住了民企的这一弱点，把自己的简历包装夸大，简单地投其所好，并不真正耕耘市场，跌跌撞撞带着企业反复折腾，反而耽误了市场正常的发展速度。
二．民企营销管理常见误区
1．为什么外来的和尚好念经
很多企业其实内部并不缺乏人才，即便是一些体制古老，政策受到严重制约的公司，缺乏的是在老板心目中有话语权、能够实施高端梳理的人，只有既了解市场又了解企业自身才能实施好营销管理的改进提升。
一个企业有一个企业的特定情况，完全按照市场通则，不考虑企业的现实情况和接受程度，不清楚企业问题的真正根源，就会要么踩空要么陷入雷区，这也是很多职业经理人在民企水土不服提前夭折的原因之一。很多营销问题首先是管理的问题，如果老板管理和营销经验还不够充分，意识理念还不够到位，只有沟通到位，意识同步，得到充分的支持和认同，才能共同实施。作为职业经理人要充分理解企业的发展历程，理解和尊重企业的现实基础，在此之上提高改进；作为老板，也要用企业家的高度和胸襟理解职业经理人并不是与老板PK营销能力，而是各尽其责；并不是对企业说三道四，而是共同提升完善，共创未来。
当企业不够有经验，不够自信，不具备识别能力时，容易被一些表象的光环所吸引和迷失，反而停滞不前。曾经亲历的一家企业各种大牌走马灯式的轮换，企业反复地折腾，没出业绩的呆不住，出业绩的也稳定不下来，等企业终于不折腾的时候，还是被名不见经传的内部人做起来的。
2．用职业经理人还是用咨询公司
企业自身具备很强的营销实力时，有能力解决各种营销问题，不必依赖外部力量，一个好的经理人完全都可以做到。对于一些起步阶段的企业，由于找不到合适和合格的职业经理人，咨询公司可以在一定程度上起到管理顾问的作用，帮企业解决一些管理上的问题。有些职业经理人不便提及和根治的问题，顾问式的咨询合作在身份和心理上有一定优势，这也是一些职业经理人陆续选择转型管理咨询的原因所在。如果仍在企业内部，假如公司的管理和眼界不够开放，就达不到改进提升所需要的力度和深度。而如果放在外部，相互作为客户和合作伙伴，企业的心理承受能力会更好一些，其实是企业心态尤其是领袖心态的问题。这也是很多咨询公司容易取得一些发展初期的中小企业信任的原因，但理论与实战是完全不同的性质和范畴，很多企业即使用咨询公司也只是负责营销领域局部的一个片段，并不是某些案例中口口相传的一手由咨询公司打造。有些咨询公司只能处理意识形态即管理意识上的初步提升，本身并不具备实战经验，从理论到实际还有很长的一段路要走。高水平的咨询者会是企业一生的良伴，可以让企业换个角度看自己，学会用外界的眼光打量自己，用行业的标准衡量自己，突破行业的传统规律传统速度加速发展自己，打破固有的思路和局限，更清醒地走未来的路。如果企业有开放的沟通机制，高级经理人和高端客户也可以承担同样的职责。咨询公司讲的是通则，实施企业手术的必须是既了解通则又了解企业自身的人，否则不会完全成功。
3．营销是勇还是谋
有些企业实际只有销售没有营销，但销售只是原生态的销售，或吃苦耐劳，或散养放养，从上到下要么只给压力却没方法，要么全凭老天产多少粮吃多少饭，市场缴多少是多少。有些企业似乎有市场有销售，但只是简单照葫芦画了个瓢，有摆设无实效。现代营销早已是全方位的立体战争，不专业不系统就会损失战机，损失销量。有勇有谋，知己知彼才能百战不殆。简单的模仿就会变为刻舟求剑，市场是常流水，随时在变化。
4．管理机制要明晰
管理机制不清晰，企业就会永远陷入内耗和低质低效中。当白猫在战场上抓住了耗子，回到家里却屡屡被潜伏已久的黑猫抢先报了功，粮仓里就会只剩下硕鼠和抓鼠无方无能、擅长混淆是非的黑猫。健全和健康的管理机制是一切营销与经营管理提升与实施的基础和关键。
当一切归于实质，营销战场上并没有神话，只能依靠专业化、系统化的实施与辛勤付出。销售管理不等同于报表、绩效、开会这些一成不变的老三样，市场管理也不等同于单页、科会、论文这些基础的小三样，需要用经验和实干去触及真正的营销管理精髓，触动销量产出的实质命脉。
